财务是企业的生命线，也是企业生存之根本，企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的持续不断的发展与走向成熟，现有环境决定了房地产行业利润越来越低，内部消耗慢慢的变大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们正真看到52%的房地产企业是有亏损的，究其原因，有政策调控、市场之间的竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理上的水准低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因，我们提出了有明确的目的性的解决方案：通过(FS-BSC和FS-QFD)建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。主要为：

  客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业一定建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，99%的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式来进行操作。脱离市场和客户的流程是目前绝大多数房地产企业所拥有的。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过梳理公司核心价值链，采用“流程+模版”工具，建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

  渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生一定的影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，它包括与项目策划代理、设计、监理、物流等多方关系。是企业成本最难以控制的一个部分，内部损耗和材料计划都体现这个内容，外部供应链大多数表现在责任连带上。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过渠道战略思考，以“成本核算”为基础的内外部供应链流程和标准的制定。主要为：

  产品/服务质量一直是客户满意程度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意，没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突慢慢的变多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们显而易见，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来之战略走势。企业一定严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：以“结果和业绩为导向”，采用 FS-3P模式对品质的三个端口来控制。主要为：

  要点一：对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性） ”的塑造来获取超额利润

  本内容参阅本文中（二）部分。针对性地解决方案：根据公司战略目标和“组织设计十大原则”进行

  供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带，目前多数企业采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上来控制，如何对供应商控制变得透明？针对此现状，我们提出了针对性地解决方案：基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

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